Tim Brown:做公益也需要设计思维?


年轻的香提住在印度南部的海德拉巴城乡结合部。她每天在离家300英尺的露天水井汲水,并将塑料水罐顶在头上运回家中。水罐重3加仑,她非常轻易就能搬动。虽然不如社区供水方纳安迪基金会(Naandi Foundation)提供的经过处理的水源安全,她和丈夫却依然将井水作为日常饮用和生活用水。

 

露天井水时常导致家人生病,但这口井已然为她的家庭服务了几代,她并不愿意停止使用。

 

有很多原因使得香提不在纳安迪水处理中心取水,但这些原因并非人们通常所能想到的常规因素。水站在当地非常有名,离香提家也很近——只有大约三分之一英里。水价并不贵(约为10卢比每5加仑,折合20美分)。对于有些村民来说,支付得起水费已然成为了社会地位的象征。显然习俗也并非理由。而在整个取水系统中整体设计的些微瑕疵,正是她不使用这种安全水源的关键因素。

 

尽管供水站离香提家步行可达,但水站要求使用的5加仑装的水罐却太重了,她难以搬动。供水站这种塑料水罐呈长方形,并不适合抵着臀部或顶在头上,而这却是她惯常搬运重物的方式。香提的丈夫同样无法帮助她取水,他白天在城市工作,回家时已经错过了水站的营业时间。此外,供水站要求他们购买每天五加仑水量的月卡,远超过他们的日常所需。“为什么我要买超过我需要的水呢?这是浪费钱啊。”香提补充道,如果供水站允许她买少一点的水,她或许会更愿意在供水站取水。

 

社区供水中心的设计理念在于提供清洁的饮用水,在这点上他们做得非常成功。实际上,水站在当地运行得很好,尤其是那些家中有青壮年男性或自行车的人们,都能够方便地在其营业时间内取水。然而,水站的设计师错失了能将整个取水系统设计得更加完美的机会,因为他们没能考虑到文化因素以及社区每个人的不同需求。 

 

这种缺乏事先考量的情况实为常见。一些项目难以为继,就是因为其设计并非基于用户的真实需求,也从未通过原型测试获取用户反馈。哪怕真的进行了调研,也只是在验证以自己的构想为出发点的用户需求和解决方式。这种有缺陷的问题解决方式在商业和社会领域均不罕见。

 

好比在香提的案例中,社会问题需要基于用户需求的系统性解决办法。这是许多解决思路难以做到的,也正是设计思维这一新理念的卓越之处。

 

传统设计往往专注于产品的外观及功能,典型的例子包括苹果公司的ipod和赫曼•米勒公司的艾龙办公椅。近几年来设计师们将设计的目光投向更广阔的领域,希望通过系统整体的创造来传递产品和服务。

 

设计思维蕴含着的对目标群体的深刻洞见和高效的原型试验,使其提出的解决办法更加有效,远超传统的假设性思路。无论是在产品服务消费方面,还是在基础设施建设方面,其固有的积极性、建设性和体验性都能够切实地满足设计对象的需求。

 

商业领域向设计思维敞开怀抱,是因为设计思维能使其更加具有创新性,使其品牌特点更加鲜明,并使他们的产品和服务更加迅速地投放市场。非营利领域同样开始尝试用设计思维更好地解决社会问题。设计思维模糊了传统的界限分割,公共、营利与非营利的范畴划分被淡化。因为扎根于用户,高影响力的解决办法往往由下而上,如同泡泡一般自然地浮出水面,而非传统解决方式般自上而下地强制施行。

 

设计思维溯源

 

大卫•凯利设计公司于1982年为苹果电脑设计出第一只鼠标,而ID Two则在同年研发出世界上第一台笔记本电脑。1991年,这两家公司强强联合,成立了IDEO公司。起初,IDEO专注于传统的商业产品设计工作,期间的典型代表包括Palm V掌上电脑、欧乐B电动牙刷以及Steelcase的人体工学座椅,这些产品都是生活杂志和现代艺术馆的宠儿。

 

2001年开始,IDEO公司越来越多地接到不同于传统设计的案例:有一家医疗基金会希望他们能帮助基金会进行机构重组,一家百年老牌制造公司希望IDEO能帮助他们更好地理解客户,而一所大学则希望能使传统教室的学习氛围有所不同。这些工作案例是的IDEO从用户产品设计逐渐转向用户体验设计。

 

为了区分这种有别于传统的设计工作,人们开始称其为“小d设计”,但这种叫法显然不够到位。大卫•凯利(David Kelley),同时作为斯坦福设计学院创始人的他发现,每当谈到这种设计,他总是将“思维”一词加入“设计”,以解释这种新的工作方法。最终,“设计思维”也就成为对这种新设计约定俗成的称谓了。

 

作为一种解决问题的方法,设计思维存在于我们每个人身上,却总是被惯常的问题解决方式所忽略。设计思维的人本属性,不仅体现在产品或服务的创造上,同样也深刻地反映在其本身的设计过程中。直观思维能力、模式识别能力、作用于情感或功能的思路构建能力、通过媒介而非语言或符号自我表达的能力,这些能力都是设计思维赖以存在的基础。没人认为仅靠感觉、直觉或激情就能运营好一个组织,但是过分依赖理性分析也同样十分危险。而设计思维,作为设计过程的核心,则在这两者之外提供了第三条解决之道。

 

对于设计思维过程最到位的阐释,不是将其看做一定顺序排列的步骤,而是一个各环节交叉共存的系统整体。其中,有三个环节需要牢记:灵感启发,创意构思和执行实践。灵感启发是发现问题和寻找解决之道的开始,创意构思是想法的酝酿、发展和试错过程,而执行实践则是设计由工作室走向大众生活的桥梁。

 

称其为三个环节而非步骤,是因为这三个环节不一定总是按照顺序依次进行。在完成一项项目时,由于设计者们的想法会发生改变并产生新的思路,因而设计流程会在灵感启发、创意构思和执行实践这三环节中循环往复。正因此,第一次运用设计思维的人自然会感到混乱。但在整个项目运行中,尽管这三个部分的运用与传统按部就班的线型方式截然不同,参与者们仍能明显感受到这种设计过程的成效。

 

灵感启发

 

尽管设计师确实不会总是线性地按顺序遍历三个环节,但设计的起点通常仍然是灵感启发,是发现问题,又或者说是促使人们寻求解决之道的机遇。在灵感启发环节,纲要(brief)是最经典的起点。在这里,纲要指的是一套思维聚焦体系,为项目团队指出处理问题的着手点、衡量项目进展的标尺、以及一系列需要了解的任务目标,好比价格指标、技术可行性和市场细分。

 

但是提出假设并不等同于确立法则,制定纲要也并不意味着制定了一套指导说明,或者说,在问题拿出来讨论之前对其做出回答。相反,一份构建科学的纲要考虑到随时会出现的惊喜和难以预测的新情况,考虑到命运任性的突发奇想,而这正是创造的王国,是无数突破性想法的诞生地。如果一份纲要过于抽象,会使项目团队失去目标;而如果它过于具体,我们就几乎可以看到最终得出方案的平庸。

 

一旦确定了纲要,就该进入下一步,即探索人们的需求。传统的焦点小组讨论和调查研究方法很难产生真正的洞察。在多数情况下,这些方法仅仅是在向人们询问他们想要什么。旧式的调查在逐步推进改良方面非常有用,但即使苦思冥想,也很难取得突破性的成就。而这新的通路,则让我们大为惊奇,为何以往对此视而不见。

 

亨利•福特对此深有体会,他曾说过,“如果我在发明汽车前问我的客户想要什么,他们一定会回答想要一匹更快的马。”人们往往无法准确地告诉设计师他们真正的需求是什么,但设计师却能从他们的行为中发现端倪,找到其潜在的真正需求点。

 

对于设计者而言,开始一项工作最好的方式,就是走进现实世界,去观察农民、学生、以及社区卫生工作者是怎样在日常生活中巧妙地解决实际问题的。项目的本土合作者往往扮演着阐释者和文化向导的角色,能够促进外来人员和本土社区的相互信任理解,同他们的合作非常重要。通过共同生活的方式了解当地人的工作生活,也能使设计思维工作者深刻地理解受益人群的人生。

 

年初,卡拉•佩克诺德(Kara Pecknold),加拿大不列颠哥伦比亚省温哥华艾米丽卡大学艺术与设计专业的学生,在卢旺达的一家女性合作社参与实习。她的工作是维护网站,使卢旺达农村的织娘能够和世界有所联系。但她很快发现很少有织娘拥有电脑能够上网。为了改善当地人的生活质量,她重新组织“纲要”,探寻可以提供给社区怎样的服务。在理解当地女性诉求的过程中,她使用了设计思维技巧,一部分得益于她曾经受过的训练,一部分汲取了IDEO公司的人本设计工具书(Human Centered Design toolkit)的养分。

 

因为佩克诺德并不懂得当地语言,所以她请这些织娘用相机记录她们的生活和诉求,画图来告诉佩克诺德她们眼中的成功是怎样的。通过此类活动,这些织娘可以由自己定义“重要”和“有价值”,而不是由外来人的预设来衡量她们的生活。此外,佩克诺德还向每位参与者提供每日500卢旺达法郎的工资(相当于约1美元),观察她们怎样使用这些钱。这一活动不仅让她更加深刻地理解了当地人的生活和诉求,也使当地女性意识到了仅仅500卢郎对于她们生活的重大改变,这种可视化的研究过程使得两者找到了社区发展计划中首要考虑的部分。

 

创意构思

 

设计思维过程的第二个组成部分是创意构思。在进行了田野观察和设计调研后,团队成员通过综合分析,将他们的观察内容提炼为更加深刻的洞察思考,以此引导他们找到做出改变的方法或机遇。这一过程能帮助人们发现更多的选择思路,并挖掘出对人类行为各不相同的深刻理解,相关的案例可以是从不同视角看待新商品供应,也可以是出创造交互式体验的多种方式。通过对不同思路的尝试,最终的结果往往更加大胆,更有奇效。

 

当然,更多的选择意味着更加的复杂,特别是对于负责预算或把控时间进度的工作者来说,这种方法显然加大了他们的工作难度。绝大多数组织天然地倾向于约束选择范围,明显和渐进的选择更受欢迎。这种趋向虽然在短期内表现出了更高的效率,却容易在长期发展中使一个组织变得保守且缺乏灵活性。发散性思维,是创新的桥梁,而非阻碍。

 

团队的多元化对于发散性思维而言非常重要。像学习过心理学的建筑师,学过商科的艺术家,有市场营销经验的工程师,这些跨学科人才总能在跨领域协作中展现出非凡的能力和特质。

 

当处于跨学科的环境中时,人们需要两个维度的能力,也就是“T”型人才。在垂直的维度,团队中的个人都应具有一项强大的专业技能,并能对团队做出切实贡献。而T字顶部的横轴才是真正造就设计思维者的地方,它是超越个人和专业本身的同理心延伸之处,我们往往称之为开放心、好奇心、积极性、任务型学习能力,又或者是实践能力。

 

结构性的头脑风暴是跨科团队的一个典型工作程序。首先,提出一个激发性的问题,刺激团队成员提出千奇百怪的想法,有些看似荒谬有些更为常规。将每个想法都写到便利贴上,在团队中共享。同时,鼓励对于抽象概念的可视化解说,帮助团队中的他人理解较为复杂的想法。

 

头脑风暴的原则之一是避免过早决断。如同汤姆•凯利(Tom Kelley)在其著作《创新的十种面貌》中所言,务必阻止任何人扮演魔鬼代言人那种消极且无作为的角色。相反,应当鼓励人们提出尽可能多的想法,接着对各种想法分组和排序,而这些想法的优劣在这一过程中会自然显现。美国创新中心(InnoCentive)为我们提供了一个很好的案例,充分展现了设计思维是怎样得出上百种不同的见解的。它建立了一个新网站,中心的成员(非营利机构和营利机构)在网站上发起挑战,提出问题,人们能够通过网站发布自己对解决这些问题的意见。全世界的科学家、工程师、设计师,超过175000名用户在网站上提出过自己的想法。

 

洛克菲勒基金会曾在创新中心的网站上支持发起了10项社会创新挑战,结果表明,非营利性机构发起的挑战,有80%都成功得到了有效的解决方案。这一开放性的创新方法在新想法生产方面卓有成效。而对这些想法的筛选、实地验证、循环试验、推向市场则是下一个部分,执行者的任务。

 

通过这个网站,创新中心与全球结核药物开发联盟提出挑战,希望探寻一个简化当前结核病疗法的理论方法。“这个过程是设计思维为社会创新服务的典型案例,”创新中心CEO德温尼•斯普拉丁(Dwayne Spradlin)说,“在这项案例中,一位科学家发布的解决方法胜出,而促使他关注这个问题的原因在于他的母亲。他的母亲是家庭的唯一经济来源,在他14岁时患上了结核病,因而无法工作。因此,这位科学家开始半工半读养家。”斯普拉丁发现,创新中心的社区项目往往会能受益于这种第一线的深刻体验。

 

执行实践

 

创意构思环节得到的最棒的想法,会在设计思维过程的第三个组成部分——执行实践部分,逐渐成为具体且完备的实战计划。原型试验是整个执行过程的核心,人们会将好的想法转化为实际的产品和服务,并在测试、不断地重复提炼中将其逐渐完善。

 

在执行过程中,人们会因为原型试验遭遇意料之外的阻碍,发现意想不到的结果,从而能获得长期可靠的成功。对于以发展中国家为目标的产品和服务而言,原型试验的作用更加突出。因为这些国家或地区往往缺乏基础设施建设、零售连锁产业、网络传播系统,并且当地人民的读写能力较弱,并不利于新产品和服务的设计。

 

原型试验可以用来检验装置上的元件,屏幕上的图形,又或是献血人与红十字会志愿者之间互动的某个细节。它或许昂贵、复杂、甚至难以在产品本身表现出来,但却能够让一个即将面向市场的项目在真正开始执行前更加趋于完善。

 

在原型试验结束,产品或服务最终完成后,设计团队能为服务对象提供相关沟通策略——个人故事分享。借由多媒体手段打破语言和文化隔阂,这一方法能将设计出的解决方法有效传递给组织内外的不同利益相关者。

 

在这里,我们以印度一家廉价眼部保健供应商——“视力之春”(VisionSpring)为例,说明原型试验在执行环节的重要作用。“视力之春”此前长期出售成人老花镜,当时想要扩展到提供儿童视力综合保健。除了镜片设计,这家公司还在其他许多方面做出努力,包括通过自助团体推广“护眼营”、向教师普及视力保健的重要性,以及组织儿童体验当地的视力保健中心。

 

在与“视力之春”合作时,IDEO公司的设计者对其视力检测环节进行了原型试验。有158-12岁的当地儿童参与了试验。首先,设计者尝试通过传统方式测试一个小女孩的视力,但巨大的压力使女孩放声大哭,大大增加了测试不准的几率。为了缓解压力,孩子们的老师代替设计者给他们做视力测试,但接下来的孩子也被弄哭了。之后,设计者请这位女孩给她的老师做视力测试。女孩非常严肃地对待这项任务,而她的同学则在一旁羡慕地围观。最终,设计者要求孩子们互相进行视力测试并讨论自己的感受——孩子们都很喜欢扮演医生的角色,既尊重又服从指挥地完成了检测。

 

执行实践设计中,原型测试完善了项目的试点和落地,使得IDEO为“视力之春”的工作者、当地教师以及儿童设计了一套视力检查的系统。截至20099月,“设计之春”已经在印度建成了10家儿童护眼营,为3000名儿童检查了视力,组织了202名儿童到当地的眼科医院做检查,并向69名有需要的儿童提供了眼镜。

 

“在给儿童检测视力、提供眼镜的过程中,呈现出多种特有的问题,因此,我们引入了设计思维来构建最适于推广和营销的策略,”彼得•艾烈森(Peter Eliassen),“视力之春”销售运营副总经理认为,原型测试使得公司能聚焦于视力测试时使孩子们放松的方法,“现在,我们已经成为了具备设计思维的组织。我们会继续使用原型测试评估反馈,审查从我们的一线销售者和目标消费者——我们最重要的客户——那里获得的新营销手法是否可行。”

 

系统问题系统解决

 

事实上,许多社会企业已经在无意识地运用设计思维的某些部分了,但却囿于传统的解决惯例,没有将设计思维作为解决问题的首要方法。对于一个组织来说,确实总有这样或那样的原因,会阻碍设计思维的推行。那或是因为这一手段不为整个组织所欢迎,或是因为难以接受人本理念,又或是因为无法平衡用户、科技和组织三者的关系。

 

设计思维推行最大的阻碍就是对失败的恐惧。“如果试验的过程与失败的结局发生得足够早,能转化为进步的经验,那么并没有什么不好的。”这样的思想往往难以为人接受。而设计思维的文化,却充满了活力,能激励人们进行迅速、廉价、甚至粗糙的原型试验。而这种试验,是组成创新环节的一部分,而非对成形想法的验证。

 

正如睿智基金(Acumen Fund)知识传播总监雅思敏娜•采得曼(Yasmina Zaidman)所说,“我们投资的商业需要持久的创造力和问题解决能力,这正是设计思维能为经济金字塔的基石服务的重要因素。”设计思维能够激发无数创意并最终得到对于服务对象而言真正的切实解决之道。


(载于《社创客》(9月)第4期 38-41页)

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