如何避开那些普惠创新的陷阱的呢?


几年前,一家跨国公司针对新兴市场低收入人群研发了一款新型食品。该食品营养丰富,价格低廉。为赢得偏远农村地区人们的信任,这家公司聘用了一支由当地女性组成的销售团队。

 

她们以这种新食品为原材料研发出新菜谱,帮助当地居民学习烹饪这些菜肴。一年的试验推广期证实了产品潜力:消费者发现它比其常见替代品使用起来更加便捷且花费较低。成功似乎指日可待了。

 

但是,公司管理层决定在试验推广期结束后停止对该项目进行投资。他们认为该产品吸引新顾客的速度未达到预期水平——换言之,这项业务未能实现规模化。产品经理穷尽所能,仍然回天乏力。

 

其他希望凭新产品打开低收入市场的公司也面临着相同挑战。例如,一家大型消费品公司研发出一款廉价净水器,希望搭建起针对低收入消费者的有效商业模式,却无法获得足够回头客,也就无法扩展业务。最终,该公司不得不将该项目转变为非营利性质。还有一家公司曾开发出一款廉价冰箱,同样难以获得足够销量以持续发展。

 

这些旨在向低收入人群提供高性价比产品及服务的“普惠创新”(inclusive innovations)项目如此命运多舛,实际并不稀奇。公司通常能够意识到这些项目的意义和必要性,执行起来却摇摆不定。

  

例如 2011 年,在我们(埃森哲 Accenture)走访的印度制造业主管中,有98%的人认为普惠创新对其公司未来成功至关重要, 但只有 30% 的受访者将发展普惠产品及服务列入必备业务范围。

 

为研究普惠创新项目失败的原因——以及其他公司克服逆境成功的原因——我们调查了位于五个发展中国家(巴西、中国、加纳、印度、尼日利亚)的 17 家跨国公司所开展的普惠创新项目(inclusive business initiatives, IBIs)及一家为远郊地区提供服务的澳大利亚银行机构。这些项目分布在八个不同行业领域,所涉及公司包括雀巢、海尔、西门子、诺基亚电信、印度斯坦联合利华、 上海通用汽车、五菱汽车、塔塔汽车等公司,每个项目预期年销售额至少为 1 亿美元(Esoko 网络有限公司除外)。

 

调查发现,普惠创新项目在开始付诸实践时面临着许多特殊障碍,其中有一些众所周知,包括市政、网络、交通、医疗等基础设施不足、监管低效以及市场数据匮乏等。这些困难虽颇具挑战,却司空见惯,许多普惠业务领导人都为克服它们做足了准备。

 

然而,一些毫不起眼却同样(或更加)危险的陷阱却让领导者猝不及防。我们发现五个陷阱往往成为压死企业普惠创新项目的最后稻草:缺乏上层支持,专注于错误的绩效指标,未能聘请有才华的管理者,采用旧商业模式,以及选错合作伙伴。我们同时也对普惠创新项目的成功案例进行了分析,对避免这些危害的途径有所洞察。

 

陷阱1:缺乏上层支持

 

CEO 和其他企业高管通常在口头上都会声援普惠创新及其经济和社会效益。这么做能够为公司带来良好的公共关系,使其本人能受邀参加达沃斯论坛和克林顿全球倡议(Clinton Global Initiative)等知名会议,与世界各地的企业高管、政治领袖和 NGO 高管熟络起来。但实际上,上层管理者对普惠业务却极为苛刻,所谓的支持最多也不过能称为不冷不热。

 

由于缺乏足够的上层支持,一些通常在新产品和服务研发过程中出现的常见问题在普惠业务中则变得举足轻重,并导致项目遭遇流产。例如,通常高层管理者会毫不犹豫为中产阶级消费者分配产品设计和研发基金,在听到低收入消费产品研发时却畏手畏脚。即使普惠业务团队能成功克服这一阻力,他们在面对创新研发部门的负责人时仍旧困难重重。除非获得公司高层或董事会的明确鼓励,研发部门通常不愿在这些高风险的项目上花费人力和资金。

 

高层管理者对普惠创新项目抱持谨慎有很多原因。一些人担心项目亏本,另一些人则认为这将分散公司在核心业务上的精力,还有人指出,这些项目可能涉及支持性基础设施的建设(比如电力和网络),超出了企业能力范围。

 

但是,对于未知的恐惧才是大多数企业高管忧心忡忡的根本原因。在对核心用户群拿捏不准的情况下,高层经常会在尝试性项目面前踯躅不前。还有人担心普惠创新项目会榨干公司核心业务资源,降低公司竞争力。因此,当重要供应商无法保证产品质量,普惠项目成员又无法找到有效替代资源时——这仅是压垮任何新业务的稻草之一——公司总部管理层甚至会在项目负责人找到替代方案前先行叫停。如果说常规项目在撤销前有三次尝试机会的话,普惠创新项目只有一次。

 

 

为克服公司上层管理层对未知的恐惧,普惠业务负责人可以有一系列应对措施。其一就是将公司董事会成员变为项目风险投资人。联合利华印度分公司、印度斯坦联合利华有限公司(HUL)就让董事会成员负责给 6 个普惠业务的项目经理分别分配资源(人力、财力、内部专业能力),并以此来对项目进行评估。每季度,普惠业务项目经理都会向董事会继续申请运营资金,所有投资将取决于评估项目是否达到了阶段性发展目标,只要达到,就能获得下一轮资金。

 

这种创业性质的竞争环境使所有董事会成员都能深度参与进普惠业务当中,虽然这些项目只在公司整体业务中占很小比重。董事会成员还为项目团队提供指导,利用自己的人脉在公司内外拓宽项目渠道。在最初的 6 个普惠创新项目中,有2个度过了为期3年的试验期——这是董事会强大后盾的鲜明例证。

 

克服未知恐惧的另一途径是将普惠业务从商业项目扩展为企业社会责任(CSR)项目。这种方式削弱或消除了成长和盈利的阻碍,给管理者足够时间来进行项目研发。

 

例如,中国最大的电子商务公司阿里巴巴曾开展一个普惠创新项目。2006年,一些乡镇家具生产商在阿里巴巴平台开了网店,旨在向北京和上海等较大市场进行销售。为规避董事会关于此事是否符合公司整体战略的怀疑,阿里巴巴地区经理将其作为 CSR 项目来争取资金,为本地企业家提供培训,帮其开设网店。

 

这笔用于当地企业家培训的 CSR 资金使小城镇网店如雨后春笋般涌现。截至2010 年,网上已经有 2000 家家具店,该城镇现在有 180 多个家具制造厂,大约 20 家物流公司。最重要的是,该地区生产的家具现已在中国城市市场高消费人群间成为知名品牌。尽管该项目对阿里巴巴盈利能力影响有限,其规模拓展却向公司高层证实了“农村包围城市”式的电子商务的长期价值。

 

陷阱2:专注于错误的绩效指标

 

普惠创新项目通常被期望能够像其他投资项目一样快速成熟,故而受同种绩效指标衡量,收入和盈利速度成为重点。但公司领导似乎忽视了这一点,在普惠创新项目开展之前,必须投入大量时间精力排除万难进行基础设施建设。

 

例如,海尔希望在中国乡村地区铺设 2.6 万家日日乐商铺(Goodaymart),首先不得不投入大量时间金钱增强当地企业家经营能力,使其能够提供标准化客户体验。ESOKO公司是一家向农民提供价格、天气和其他信息的短信提醒服务公司,它首先从零做起创建内容,培训当地企业家,使其在销售手机时能讲清移动通 信常识和短信提醒的重要性,之后才发展壮大,将业务拓展到 10 个非洲国家。在此两例中,时间和金钱的投入都远超于大多数针对中等收入消费者商业项目的需要。

 

企业需要通过不同且特殊的方式来评估普惠创新项目业绩,而不是采纳诸如项目增长速度这样的常规衡量标准。印度斯坦联合利华有限公司(HUL)在该领域可谓先锋,在萨克提项目(Project Shakti)中的表现尤值称道。在长达十余年的运作过程中,它主要在印度偏远小村落中销售洗发水和洗衣粉等家庭用品,但是只有通过耐心经营,采取新型发展评估模式后,项目才取得成功。

 

萨克提项目的核心是被称作“萨克提阿妈”(“Shakti,萨克提”意味着力量,“Amma,阿妈”就是母亲的意思)的当地妇女,她们负责销售 HUL 产品。 HUL 向萨克提阿妈们提供免费卫生知识课程来帮助其销售产品,同时教会她们如何在乡间消灭疾病。萨克提阿妈按销售业绩获得 HUL 佣金,收入通常是入行前的 2 3 倍之多。

HUL 通过以下几个指标衡量萨克提阿妈的业绩对项目进行评估:

● 相较其他工作,萨克提阿妈是否能通过 HUL 产品销售持续获得更多收入。

● 萨克提阿妈所开设的商店或店面数量。

● 萨克提阿妈到供应商处取货的频率。

● 萨克提阿妈凭正常渠道无法进入,却通 过该项目实现销售的村庄数量。

 

HUL 同样记录了萨克提阿妈的平均收入;她们从其他来源(如资助团体)获得商铺资金的能力;以及每位萨克提阿妈除HUL之外的创收潜力。

 

由于 HUL 关注各种不同指标,而非仅财务业绩,同时公司高层也对项目结果持有耐心,萨克提项目才得以开花结果。该项目 2000 年刚开展时只有 13 个萨克提阿妈,现在则有 6.5 万名萨克提阿妈销售 HUL 产品,范围遍布印度 15 个邦,超过16 万个村庄,400 多万户家庭。HUL承诺在 2015 年前将萨克提阿妈数量提升至 7.5 万名。

 

陷阱3:未能聘请有才华的管理者

 

普惠创新项目在管理上极具挑战,需要更具才华的管理者来领导,却很难吸引此类人才。在公司内部,普惠业务常被视作高风险易失败的投资,即便某一项目获得成功,也几乎不可能为公司财务业绩做出实质贡献。因此在大多数情况下,宁愿放手事业为此一搏的人少之又少。

 

为抗衡这些挑战,高管层必须将普惠创新项目与公司其他战略性项目同等对待。总部位于印度孟买的 YES BANK 商业银行始终坚持这一做法,才得以组建顶级团队来负责普惠创新项目的发展。

 

该银行推出的面向低收入工人的 YES MONEY 新服务即为一例。有一天, YES BANK 首席普惠财务总监,看见人们在一家国有银行营业点前排着长队。一番聊天后,他发现这些人都是外来务工人员,正等着把工钱寄回乡下老家。进行深入调查后,YES BANK 发现排长队经常要耗费外来务工人员一整天时间,也就失去了一整天的工钱。

 

发现这一新市场机遇后,YES BANK 设计了一款安全便捷的产品来帮助工人,即 YES MONEY。不再需要在银行漫长等待,工人仅需通过任何一家银行代理点(通常设在小城镇火车站旁)就可实现汇款,代理点通常营业至深夜,远超银行营业时间。这些代理点从终端连接 YES BANK 的全国电子转账系统(NEFT)来进行汇款,时间不超过 24 小时。最近, YES BANK 又将代理终端与“银行间移动支付互换”这一新网络相连,汇款瞬间就能完成。

 

YES MONEY 已然成功。截至 2014 3 月底,YES MONEY 共有 1.54 万个代理点,服务于 180 万客户。这项服务共产 生103.6 万笔交易,交易量超过 7 亿美元。

 

如果不是从一开始就有顶尖人才参与,该项目很难达到其所需的技术和管理创新水平。YES BANK 领导层深知这一重要性,在挖掘员工方面也独具慧眼。早在项目还处于餐厅和咖啡店里的非正式讨论阶段时,很多人尚未拿到 offer 就自告奋勇先行参与进来。

 

项目执行过程中,YES BANK 领导层特别重视团队稳定,尽量不将项目员工抽调到其他项目当中。实际上,公司董事会和管理高层都积极参与挖掘普惠创新项目所需的额外人才,促进项目尽快顺利进行。

 

由于 YES BANK 将普惠创新项目与其他战略性项目一视同仁,该项目负责人也就知道,项目的成功能提升其职业上升空间。为进一步降低参与风险,YES BANK 高级管理层明确表示,即使短期内没有实现盈利,团队成员升职也不受影响。

 

陷阱4:采用旧商业模式

 

在低收入人群聚焦的远郊或乡村中,开展新业务所需前期投资及测试方法所花费的代价十分高昂。为降低成本减少风险,许多企业尝试将惯常业务模式转接到普惠创新项目中,有时甚至试图出售现有产品的简装版,这些做法无一见效。创新型的公司现已摒弃旧商业模式,正在同当地社区一同开发新型普惠项目商业模式。

 

90 年代的澳大利亚,农村地区陷入经济条件差、人口缩减、失业率攀升、收入下降的恶性循环。当地银行开始削减其业务规模,不少社区不仅无法得到银行服务,甚至连取款机也没有了。1993 年到 2000 年间,有超过 2000 家银行网点被撤销,占总数的 30%

 

当时一家规模很小的银行——本迪戈阿德莱德银行 (Bendigo and Adelaide Bank,简称本迪戈银行)却抓住了机会, 通过吸引服务欠发达地区客户从而迅速扩大。但采用传统经营模式——建立和运营传统银行网点——将耗费巨额资金。因此,1997 年底,本迪戈银行领导者决定尝试一种新方法——一种创新的连锁模式,每家网点将归每个社区几百名当地居民共同所有。在该模式下,本迪戈提供所有的银行和后台服务,社区公司则负责网点运营。总行和支行分享收入,使社区能够通过自家银行服务赚取收入,并将其投入到社区企业发展当中。

 

传统模式下,一家网点往往为一到两个主要投资人所有。本迪戈模式则整合了居民、本地企业家、教育者、地方政府代表和农民的资源,创建新网点。该模式的核心理念显而易见——如果个人在社区企业中有部分所有权,且该企业能够给社区带来福利,就会更加支持这一业务。

 

社区银行已连续 17 年实现显著增长。截至 2014 6 月,305 家社区银行网点共持有超过 100 万个账户。更重要的是,社区银行网点已返利 1.25 亿澳元给社区项目,其中有 3700 万澳元已作为股息分给了 7.3 万多名当地股东。

 

陷阱5:选错合作伙伴

 

要取得成功,所有新业务必须赢得客户和投资者信任,但在乡村和远郊地区,初来乍到的大公司往往无法获得居民信任。普惠创新项目因此通常选择与有影响力的大型 NGO 和政府组织进行合作。但在许多情况下,这些组织是个错误的选择。在某些情况下,大型 NGO 和政府组织本身就被当作专制和垄断的象征,受人诟病。

 

因此,大企业的最佳合作伙伴通常是当地一些小型 NGO,它们深入民间,广受信任。巴西造纸公司克拉宾(Klabin)于1987 年首次推出的克拉宾林业激励计划 (Klabins Forestry Incentive Program) 就是其中一例。

 

克拉宾最初与政府机构合作,为当地生产商提供资金和技术援助,着眼于改善森林可持续发展水平。该项目为农民提供了种植可再生林的资源和技术诀窍。但克拉宾发现,许多当地生产商仍固守可持续性不高的老方法。为改变这些行为,公司2005 年开始与当地一家名叫 APREMAVI(环境与生命保护协会)的 NGO 进行合作,后者已与当地生产商建立并维护起长期合作关系,从而能够让他们相信,可持续森林和克拉宾项目将有助于保障其长远成功。

 

克拉宾还与 APREMAVI 一起游说当地生产商,让其认识到获得森林管理委员会认证的必要性。如果所有的当地生产商均获得认证,克拉宾就能成为巴西唯一一家加工 100%认证木材的大型造纸公司。迄今为止,共有超过 1.7 万名农民领取了当地分发的可持续发展奖励。该合作项目共有 12.4 万公顷种植林,共向当地农民发放 1.98 亿棵树苗。

 

然而,同小型地方 NGO 合作绝非易事。他们通常不具备参与营利性企业实践的专业水准或能力。事实上,“营利”二字对其组织文化而言,无异于外来基因。

 

要与小型 NGO 和当地企业家建立互信,企业必须重新思考二者的合作方式。非政府组织和当地供应商想获得足够重视,而不是仅仅被利用,来给大公司铺路。最有效的定心丸之一是,普惠创新项目创建内部小组,帮助其实现与外部合作伙伴间重要的知识和技术转移。

 

巴西最大的美容、护肤、化妆类产品制造商NATURA 就设立了生态关系管理部门来增进这种信任。这一部门负责经营与NGO 和当地企业家的合作关系,训练其增进运营效率。

 

NATURA 团队与NGO合作伙伴和本地供应商保持着持续沟通,以确保 NATURANGO 以及当地社区始终志趣相投。公司甚至邀请 NGO 工作人员陪同农业科学家、环境工程师、人类学家和生物学家团队探访当地社区。正如一位高管指出,“公司并不会派买家和社区进行互动,而是派那些理解当地社会的人去。” 这一方法帮助公司获得了当地社区信任, 发展出与社区社会结构和文化期望相吻合的购买渠道。

 

2011 年,NATURA 已与 32 个低收入农村社区建立合作,覆盖 3000 多户家庭。这些社区为 NATURA 提供原材料和当地植物的药用或美容知识,从而换得直接付款和包括道路、学校、医院在内的当地基础设施投资。这一方法帮助 NATURA推出了依托当地知识的新系列化妆品——NATURA Ekos

 

必然发展

 

攻克普惠创新项目中暗藏陷阱绝非无足轻重。接下来几十年中,数十亿低收入人群将因经济增长而进入中产阶级行列。据经济合作与发展组织预计,全球中产阶级将从 2011 年的 18 亿人飙升至2030 年的 49 亿人,其中亚洲人口将占增长的85%。而在同一时期,该群体购买力有望从 21 万亿美元上升至 56 万亿美元。

 

在此期间,那些蒸蒸日上的消费者当然需要世界其他地区早已习以为常的产品:比如HU Pureit水过滤器所提供的清洁用水之道;YES BANK 等金融公司所提供的资金存转和贷款能力;以及诸如通用上汽五菱中国合资公司所提供的廉价可靠又实用的交通工具等。

 

那些现在就弄懂如何满足脱贫致富的客户需求的公司,将在今后几十年中更好地服务于这些未来的中产阶级。事实上,在我们对印度制造商的调查中,超过2/3 的受访高管都认为,那些拥抱普惠发展的企业将最终力压群芳。

 

克服普惠创新项目暗藏陷阱的能力, 不只是一种企业社会责任,也不只是一种锦上添花的组织技巧。对于寻求机会为穷人提供物美价廉的商品和服务的企业而言,它会迅速成为不可或缺的核心竞争力。


(载于《社创客》(3月)总第1期 13-16页)

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